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　　调研市场、了解用户群体，确定立项方向
　　团队基因，基于美术，技术和产品这三个方面的经验和积累，来衡量能够。
　　做的出什么项目，能够做的好什么项目。

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　　分析竞品游戏，确定游戏风格、类型及玩法。
　　建立游戏框架。
　　向程序提出核心功能技术支持需求。
　　
　　写策划案
　　建立数据表结构（这个工作因团队而异，可能不属于产品规划的工作）
　　与程序、美术共同沟通策划案的实现细节
　　对完成的资源和功能进行确认并提出优化方案
　　测试游戏，对游戏流程、体验、表现等进行调整
　　
　　与运营进行沟通，确定游戏商业化的功能设计
　　与市场沟通，确定推广方案
　　与渠道沟通，整理接口需求
　　
　　跟踪游戏数据，与运营、美术沟通，设计游戏优化方案（比如梦想小镇里的新手引导、登录奖励等）
　　确认游戏后续版本、运营活动方案
　　开发游戏后期版本、运营活动（
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，但是少了很多形式上的东西，产品经理也会少做一些工作。
　　大公司一直存在一个边界问题，打个比方，两个人都是在阿里工作，但一个在淘宝，一个在饿了么。虽然对外宣称都是在阿里，但是两个人平时可能根本没什么交集，做的事也有很大的不同。从公司关系上来讲，很可能也属于两家子公司。
　　实际上不同的部门之间难免会有一些利益瓜葛，所以部门与部门之间要守住好自己的边界，一个事业部只管归属于自己的业务，别的部门的事情不能参与。这样会出现一种情况，同一个产品，两个不同的事业部都会做，即使功能大同小异，但就因为组织架构不同，两个事业部的产品经理还是需要分别做规划，而最后负责开发的可能还是同一批技术人员。
　　看起来是一件非常浪费资源的事情，但是也没办法，而且很多大公司还有意保持着这种竞争的文化。同一件事给两个事业部搞，谁搞成了就把这个业务让给谁做。

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　　如果是在小公司的话，假设公司已经有一个系统，以后有什么产品需要用到这个系统支撑，肯定是优先基于这个系统使用。除非是因为别的因素，迫不得已才会重新开发，要不尽量会让已有的产品系统发挥作用，而不会再去花费时间重新开发